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科技人才库/TECHNOLOGY

人才战略:长效激励机制
发布者:龙川县科技局  来源:价值中国  发布日期:2011-08-17 09:07:00  阅读次数:489
       知人善任、正确定位;人尽其才,创造价值;利益引导,全面发展,三个环节,环环相扣,有望实现对员工的长效激励。
       薪酬激励,其实是一个似是而非的观念。管理者往往陷于典型的困境,既难以化解公司的成本压力,又难以满足员工的期望。事实上,如果仅仅局限于物质利益,薪酬本身从来就不产生真正的激励,而只可能产生一些短期的刺激性效果。“重赏之下、必有勇夫”的传统观念,已经难以适应快速变革和知识型人才为主流的时代。有效的员工激励,需要通过系统性的制度设计,形成长效机制。长效激励机制的核心,在于“用对人”、“用好人”和“利益引导”三个关键环节。 

      优化人员配置以保证用对人 

       激励机制建设的第一步,是做好人力资源的有效配置,以尽可能保证合适的人在合适的岗位做合适的事。只有用对了人,才可能有效地激励他。试想,一个人处于他根本不喜欢、不擅长、不适应、不认同、不胜任的工作岗位,怎么可能充满工作热情和自信?怎么可能积极主动地开展工作?怎么可能进行创造性思考?俗话说“士为知己者死”而“女为悦己者容”,所以,领导者知人善任,用对人,本身就是很好的激励手段,也是长效激励机制的关键前提和必备条件。 
      怎样才能优化人员配置呢?首先,组织结构要合理。组织结构要尽可能适应商业模式、发展战略、关键流程和组织能力的要求。岗位设计要充分考虑工作责任、员工能力和业务风险三者之间的平衡。有效的组织设计,往往秉承一个基本原则:既要重视人才和充分发挥员工的才能,又要尽可能降低业务运营对员工个人的依赖,尤其要规避对极少数特殊员工的高度依赖。公司业务对个别员工的依赖度越高,对该员工的激励就越难以奏效,而公司的业务风险就越难以控制,这种所谓特殊人才也越难以获得与保留。其次,一定要有可靠的用人标准,没有标准,就只能凭感觉,造成“乱点鸳鸯谱”和“拉郎配”。现代人力管理的成功实践经验之一,通过建立岗位胜任力素质模型,并进一步细化为岗位任职资质标准,以此标准来针对性选拔和培养人才,是解决用对人问题的核心观念和有效方法。在上述工作的基础上,还要全面完善员工轮岗、晋升和淘汰机制,全方位持续动态地优化人员配置,才能最大程度的实现人岗匹配。如果用错了人,则无论怎样的“威逼利诱”都终将无济于事,当然更谈不上长期的有效激励了。 

      强化绩效管理以保证用好人 

      所谓“用好人”,也就是怎样才能把人用好,怎样才能做到“人尽其才”、从而实现“物尽其用”,即将企业的人力物力进行最有效的整合,创造最佳的公司业绩。实践中,往往是通过绩效管理来实现。
      广泛的实践经验表明,最为有效的绩效管理模式是目标管理,即通过PDCA循环持续实现挑战性目标;绩效管理的根本宗旨是提升个人能力和组织能力,而并非只追求所谓公正的绩效考评。能力提升是目的,目标实现是路径,而绩效考评只是手段而已。手段不是路径更不是目的,这一点必须切实注意,以防止本末倒置,偏重手段、关注路径而迷失了真正的目的。员工个人能力的提升,组织能力的改善,才是绩效持续发展的根本保证。 
    在绩效管理的PDCA循环中,第一步通过目标规划,帮助员工事先明确正确的努力方向,并将方向转化为清晰的目标,再基于目标制定可行的行动计划。 
    事前的未雨绸缪,是提升员工信心和专注力的有效手段。第二步通过实际行动,使员工切实投身于实践的历练,在实践中磨炼心智、提升技能并推进工作。第三步通过评估进展,敦促员工深入思考,寻找差距,挖掘潜力。第四步通过改进行动,使员工在更高水平上发挥能力,开展工作,获得信心和成就感。在这样的PDCA循环中,切实促进员工能力素质的全方位成长,并将个人发展和组织发展有机的结合起来,这种基于强烈组织归宿感的个人成长,既是一种深入人心的内在激励,也是长效激励机制的核心环节。 

       全面薪酬策略实现利益引导 

       所有正常人都具有利益诉求,而利益诉求只能够理性平衡而不能够无限满足。所以,人类社会创设的各种制度,无一例外都是一种利益机制,期望通过协调利益冲突从而实现利益平衡,即公平。人们向往公平,所以公平的境界足以激励人心。薪酬的本质,是公平的支付劳动对价,并理性响应员工的内在需求。
       在“用对人”和“用好人”以后,还需要通过公平的薪酬支付和全面的需求响应,进一步落实长效激励机制。绩效管理的关键环节之一,是对员工的能力提升和业绩贡献,进行持续的公正评价。针对绩效考评的结果,需要通过现实利益的差异化分配,来加以体现和确认。对员工支付的薪酬,一般分为岗位薪酬、绩效薪酬、个性化薪酬和内在报酬。岗位薪酬,是根据员工承担的岗位职责,向其支付的固定报酬,一般包括固定工资和基本福利。实务中一般根据岗位价值评估,设定不同的岗位薪酬标准。绩效薪酬,是根据员工绩效评估的结果,弹性浮动支付的激励性薪酬,实务中一般事先约定绩效奖金的目标预算,并约定各绩效等级的奖金系数,事后根据考评结果,以目标奖金乘以奖金系数,结算和兑付绩效薪酬。个性化薪酬,是根据员工具备而公司认可的特殊技能、贡献、资源、资历和其他可能给公司带来现实或潜在价值的个性因素,额外支付的薪酬。个性化薪酬因其具备充分的针对性和实践上的灵活性,日益成为重要的激励性薪酬手段。内在报酬,是为了响应员工的内在需求和长期发展期望,而提供的非物质性利益回报。实务中一般侧重于在企业文化建设、职业生涯规划、员工培训与开发、充分授权、荣誉表彰等方面着手,设计系统性和创造性的制度与实施计划,积极响应员工的内在发展需求,促进员工的全面发展,赢得员工长期的信任、忠诚和凝聚力。值得注意的是,内在报酬正日益成为优秀企业的选择,其创新空间依然广阔。
      知人善任、正确定位;人尽其才,创造价值;利益引导,全面发展,三个环节,环环相扣,有望实现对员工的长效激励。 
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